SITUATIONSLEDERSKAB: MODEL, FORDELE, ULEMPER, EKSEMPLER - PSYKOLOGI - 2025

Den situationelle ledelse er en ledelsesmodel, der blev udviklet gennem flere årtier af Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Hans studieretning er den måde, hvorpå en leders opførsel ændres, afhængigt af den type mennesker, han er nødt til at lede, og hans udviklingsniveau.

En af hovedideerne i denne teori er, at der ikke er nogen måde at opføre sig som en leder. Tværtimod, elementer som situationen eller niveauet af modenhed for både lederen og hans tilhængere vil bestemme den bedste strategi, der skal følges for at lede effektivt.

Kilde: pixabay.com

I øjeblikket har de to forfattere, der oprettede modellen, hver især oprettet deres eget firma, så teorien om situationelt lederskab har fulgt to forskellige veje. I denne artikel vil vi se de punkter, som begge tilgange har fælles, såvel som deres vigtigste fordele og ulemper.

Model

Grundlaget for den situationelle ledelsesmodel er tanken om, at der ikke er nogen måde at lede en person eller en gruppe på. Tværtimod, afhængigt af faktorer som tilhængernes karakteristika eller arten af ​​den opgave, der skal udføres, vil hver situation kræve en anden måde at tage kontrol på.

I henhold til denne teori skal en god leder være i stand til at tilpasse sin adfærd og måde at føre til det specifikke miljø, hvor han befinder sig. I deres studier forsøgte Paul Hersey og Kenneth Blanchard at skelne mellem, hvilke der var de mest almindelige ledelsestyper, og med hvilken klasse af underordnede hver af dem var mest effektiv.

Blanchard- og Hersey-modellen skelner mellem fire typer lederskab baseret på mængden af ​​direktivadfærd, som lederen har, og den støtte, han viser sine underordnede.

Ligeledes sondres der mellem fire "modenhedsniveauer" af medarbejdere baseret på deres kompetence til at udføre den opgave, de er nødt til at udføre, og den grad af engagement, de er villige til at gøre med deres forpligtelser og deres motivation til at opfylde dem.

Typer af ledelse

Ifølge Blanchard og Hersey skal en leder tilpasse sin måde at opføre sig med sine underordnede hovedsageligt efter niveauet for modenhed for disse.

Afhængig af om de skal være meget direktive (dvs. give ordrer), og om de skal vise støtte til deres ansatte eller ej, kan der skelnes mellem fire ledelsesniveauer.

Disse fire niveauer kendes ved flere forskellige navne, men de mest almindelige er som følger:

- Fortælle.

- At sælge.

- Deltage.

- delegeret.

Det er vigtigt at bemærke, at ingen af ​​de fire stilarter er bedre end de andre; tværtimod, hver af dem vil være mere eller mindre nyttige afhængigt af situationen. Dernæst vil vi se, hvad de præcist består af.

Niveau 1: Sig

Niveau 1 er også kendt som "regi." I denne type lederskab skal lederen håndtere medarbejdere, der ikke er kompetente i deres opgaver, og som heller ikke er motiverede til at gøre dem godt. Normalt er de tilhængere, du har brug for denne stil med, bare nye til dit job og uerfarne.

Når en person endnu ikke har fået tilstrækkelig erfaring til at udføre sine opgaver korrekt, er den mest effektive måde at lede dem på at give dem klare retningslinjer, som de kan følge. Derfor er fokus på dette niveau primært på de mål, der skal nås, og ikke på forholdet mellem leder og underordnet.

På dette niveau vil medarbejderen modtage information fra lederen ikke kun om sit endelige mål, men om hver af de mellemliggende opgaver, som han skal udføre.

Udfordringen her er ikke at overbelaste personen med data og instruktioner og at hjælpe dem med at udvikle sig, så de kan ende med en grad af autonomi.

Niveau 2: Sælg

Det andet ledelsesniveau er mere egnet, når personen ønsker at begynde at arbejde uafhængigt, men endnu ikke har de nødvendige færdigheder til at være i stand til at gøre det korrekt. Det vil sige, deres motivation er høj, men deres tekniske viden er utilstrækkelig.

Det største problem, som tilhængere oplever i denne situation, er usikkerhed. Derfor skal en leder på dette niveau være i stand til at forklare hvorfor hans instruktioner til sin medarbejder og være opmærksom på hans forslag, tvivl og bekymringer.

Det andet niveau kaldes "salg", fordi lederen skal være i stand til at overbevise sine underordnede måder, som han finder korrekt for at udføre opgaverne, ud over ideen om, at de er kvalificerede til at udføre dem.

Her er lederen stadig beslutningstageren; men underordnede kan give deres mening og foreslå forbedringer. Lederen skal være i stand til at prise dem, når de gør fremskridt eller opdager en innovativ måde at udføre deres opgaver på.

Niveau 3: Deltag

Dette niveau angives især, når tilhængere allerede er i stand til at udføre deres opgaver af sig selv, men af ​​en eller anden grund har de mistet en del af deres motivation.

På grund af en forøgelse af deres ansvar kan de som regel begynde at tro, at de udnyttes; dette ville øge deres usikkerhed og arbejde dårligere.

Hovedmålet med det tredje ledelsesniveau er at genoprette motivation for medarbejderne. For at opnå dette skal lederen involvere dem aktivt i holdets beslutningsprocesser. På samme tid skal du støtte dem og vise dem de ting, de gør godt, så de genvinder deres selvtillid.

Derfor er lederen nødt til at fokusere på dette niveau primært på at støtte medlemmerne af sit team i stedet for at give dem ordrer eller instruktioner.

Niveau 4: delegeret

Det sidste ledelsesniveau er nyttigt, når medarbejderne ikke kun er i stand til at udføre deres opgaver uden hjælp, men også er fuldt ud forpligtet til dem. Derfor har de ikke længere brug for instruktioner fra lederen eller hans konstante støtte.

Udfordringen for ledere på fjerde niveau er, at de skal være i stand til at stole på deres underordnede. De skal informere deres overordnede om deres fremskridt på den måde, de finder mest passende. Derudover kan de bede om hjælp på bestemte tidspunkter, når de har et spørgsmål, som de ikke kan løse.

Fordel

Situationslederskabsmodellen kan være meget nyttig i de fleste sammenhænge, ​​hvis den anvendes korrekt. I stedet for at tilbyde en enkelt måde at lede en gruppe mennesker på, tilbyder denne teori flere alternativer.

Dette gør det muligt for ledere at tilpasse sig de opgaver, der er til rådighed, og deres medarbejders egenskaber.

På den anden side, når en leder virkelig er i stand til at forstå sine underordnede og styre dem effektivt, har de en tendens til at udvikle både deres evner til at udføre deres opgave og deres motivation.

Faktisk når situationelt lederskab bruges korrekt, skrider medarbejderne spontant gennem forskellige modenhedsniveauer. Dette medfører, at lederen efter et stykke tid kan slappe af og delegere meget af sine opgaver til sit team.

Ulemper

Som med næsten alle psykologiske modeller har imidlertid situationeledende ledelsesteori også en række ulemper, der gør den ikke egnet til alle situationer.

Den største ulempe ved denne model er, at det for en uerfaren leder kan være ekstremt vanskeligt at forstå, hvilket modningsniveau hver af hans medarbejdere har.

Derfor, indtil du får mere erfaring med at arbejde med teams, kan det være mere nyttigt at have en unik rollemodel at følge i dit forhold til dem.

På den anden side, når man følger den situationelle ledelsesmodel, er en leder nødvendigvis nødt til at opføre sig forskelligt med hver af sine underordnede.

Dette indebærer, at nogle af medarbejderne vil få næsten fuld frihed, mens andre vil blive ledet i praktisk talt alle deres opgaver.

Dette kan medføre harme blandt ansatte, som til tider kan føles som om de bliver uretfærdigt behandlet. Denne ulempe er ikke til stede i andre ledelsesmodeller, der foreslår at behandle alle underordnede lige.

Eksempel

Dernæst vil vi se et eksempel på udviklingen af ​​en underordnet gennem de fire modenhedsniveauer og ændringen i hans chefs opførsel med ham.

Niveau 1

A. er netop ankommet til sin nye virksomhed, og han ved stadig ikke, hvordan man udfører sine opgaver. Du føler dig ganske usikker på din nye position; og hans chef beslutter derfor at give ham en liste hver dag over alt, hvad han skal gøre, uden at tage for meget hensyn til hans mening.

Niveau 2

Efter et par måneder i sin nye stilling føler A. sig meget mere selvsikker på at udføre sine opgaver, men han begår stadig en hel del fejl. Han er dog lidt træt af ikke at have nogen uafhængighed, og han vil begynde at forstå, hvorfor han bliver kommanderet.

Hans chef, der registrerer ændringen, begynder at forklare mange af de beslutninger, han træffer, men fortsætter med at give ham ordrer om, at A. skal følge.

Niveau 3

Nogen tid senere forstår A. næsten perfekt sit ansvar og den bedste måde at udføre sine opgaver på. Han føler sig dog demotiveret, da han endnu ikke har opnået den frihed, han ønskede, og mener, at hans overordnede ikke har tillid til ham.

A.'s chef er klar over dette og begynder at give ham færre specifikke instruktioner og giver ham mere frihed til at tage beslutninger. På samme tid flatter det ham, når han gør noget specielt godt, og hjælper ham, når han har et problem, som han ikke kan løse. Lidt efter lidt genvinder A. sin motivation og forbedres endnu mere i sit arbejde.

Niveau 4

A. har nået et punkt, hvor han er i stand til at udføre sine opgaver næsten perfekt, og han føler sig også som en ekspert i dem og ønsker at udføre dem så godt som muligt.

Din chef griber næppe ind i dit arbejde; det hjælper dig kun, når A. ønsker at stille dig et specifikt spørgsmål, samt forklare de generelle mål, du skal fokusere på.

Referencer

1. "Situational Leadership Model (SML)" i: Tools Hero. Hentet den: 27. november 2018 fra Tools Hero: toolshero.com.
2. "Situational Leadership - Meaning and Concept" i: Management Study Guide. Hentet den: 27. november 2018 fra Management Study Guide: managementstudyguide.com.
3. Hvad er situationsledelse? Hvordan fleksibilitet fører til succes ”på: St. Thomas University. Hentet den: 27. november 2018 fra St. Thomas University: online.stu.edu.
4. "Situationsteori om lederskab" i: Very Well Mind. Hentet den: 27. november 2018 fra Very Well Mind: verywellmind.com.
5. "Situationel ledelsesteori" i: Wikipedia. Hentet den: 27. november 2018 fra Wikipedia: en.wikipedia.org.