PORTERS DIAMANT: DEFINITION OG DENS 4 SØJLER - KULTURORDFORRÅD - 2025

Den Porter diamant er en metode til opbygning af de selskaber, der øger overskud af det samme. Det blev udviklet af økonomen Michael Porter i 1990. Det er ikke et af hans første bidrag til dette felt, og han var allerede kendt for værdikæden metoden, en teoretisk model, hvor forretningsorganisationen er udviklet, hvilket genererer værdi for slutkunden.

Porters diamant er et selvforstærkende system, komponenterne kan analyseres separat, men de er sammenkoblet, og udviklingen af ​​en vil altid have direkte indflydelse på den anden. Det er en ordning, hvor de mikroøkonomiske indekser, der påvirker udviklingen af ​​en økonomisk enhed, hænger sammen, så de er mere konkurrencedygtige.

Ideen blev oprindeligt udtænkt som en metode til udviklingslande, men Porter indså, at den var anvendelig for virksomheder og i små områder såsom regioner eller samfund.

Porter-diamanten analyserer konkurrencefordelene eller grundene til, at de ikke har dem. Denne idé er ikke innovativ inden for økonomi, da alle virksomheder ser efter deres styrker eller svagheder for at forbedre deres økonomiske præstation. Hvad der er nyt ved denne teori er den måde, hvorpå de hænger sammen.

De fire komponenter i Porter-diamanten

Det kaldes Porters diamant, fordi strukturen, hvori det placerer sine komponenter, har en romboid form. Det etablerer fire grundlæggende komponenter til analyse af konkurrencefordele.

Faktorforhold

I denne attribut af Porter-diamanten betragter vi knaphed som den vigtigste kilde til konkurrencefordel. Overflod skaber en selvtilfreds holdning, mens selektive ulemper forbedrer en branche succes, da der investeres mere i innovation.

I sin undersøgelse af Nationernes konkurrencefordel viste han, at de rigeste nationer er de mest innovative og kreative.

Produktionsfaktorerne er fælles for alle økonomiske strategier, arbejdskraft, ressourcer, kapital og infrastruktur.

Porter bryder med den klassiske teori, hvor handel er baseret på produktionsfaktorer, for Porter er dette meget mere kompliceret. De produktionsfaktorer, som en virksomhed har, er ikke angivet, men skal skabes gennem innovation, hvilket skaber avancerede og specialiserede produktionsfaktorer i den branche, vi opererer i.

Vi grupperer produktionsfaktorerne i store generiske kategorier såsom:

• Menneskelige ressourcer
• fysiske ressourcer
• viden
• hovedstaden
• infrastrukturen.

Blandingen af ​​disse faktorer er det, der skaber konkurrencefordelen, afhængig af effektiviteten og effektiviteten.

Vi skal skelne mellem grundlæggende og avancerede faktorer. De grundlæggende faktorer med dem, der er inkluderet i miljøet, naturressourcer, klima, geografi osv. Disse opnås passivt, og investeringen, private eller sociale, er relativt lille.

Det, der betyder noget for en virksomhed at få succes, er avancerede faktorer, kvalificeret personale, digital infrastruktur osv.

Disse faktorer er det, der giver os mulighed for at opbygge en komparativ fordel. De er sjældne og vanskelige at få, ellers ville alle virksomheder lykkes og ville ikke have en komparativ fordel. De er dog skabt gennem grundlæggende faktorer.

Krav om betingelser

Dette andet punkt i Porter-diamanten er baseret på sammensætningen af ​​den indenlandske efterspørgsel. Vi er interesseret i at analysere sammensætningen af ​​den indenlandske efterspørgsel, dens omfang og vækstmønstre og de mekanismer, som de nationale efterspørgselspræferencer transmitteres til andre lande.

Sammensætningen af ​​efterspørgsel giver virksomhederne mulighed for at skabe deres marked og reagere på forbrugeren. For at opnå konkurrencefordel analyserer vi fordelingen af ​​efterspørgslen: om den dannes i små kerner eller i store byområder.

Vi er også nødt til at tage højde for køberens niveau, eller hvis vi fremstiller et produkt med vigtigere egenskaber, hvor der kræves et viden og forståelsesniveau.

Fremhæv købets forløberbehov. Hvis virksomheder fremstiller et produkt, der er et grundlæggende behov for forbrugerne, gøres dette med større kontrol med markedets efterspørgsel.

Vi skal tage hensyn til vækstraten i efterspørgslen, da det kan føre til stordriftsfordele. Stordriftsfordele er dem, hvor øget produktion øger omkostningerne til en mindre sats.

Endelig må vi vurdere de købere, som vores virksomhed har, hvis de er nationale, eller tværtimod kan vi udvide forretningen i udlandet.

Relaterede og hjælpesektorer

Vi skal tage højde for virksomheden, de virksomheder, der genererer direkte konkurrence for os eller dem, der genererer dele, som vi har brug for i vores produktionskæde.

En virksomhed, hvis den ønsker at opnå en konkurrencefordel, vil ikke forsøge at etablere sig på et marked, hvor der allerede er mange specialiserede virksomheder i sektoren. Omkostninger til markedsadgang kan være høje, dette kaldes markedsadgangsbarrierer.

For at kunne operere i et marked, hvor der allerede er mange konkurrenter, kræves det en stor investering for at nå infrastrukturniveauet og udviklingen af ​​disse.

Hvis et firma ikke har leverandører, der leverer det, det har brug for, stopper det sin produktionskæde, og det vil ikke være konkurrencedygtig eller rentabel

Virksomhedsstrategi, struktur og rivalisering

Dette punkt omhandler den intensitet, som markedet tvinger virksomheder til at konkurrere på en aggressiv, innovativ og global måde.

Øget rivalitet mellem virksomheder hjælper virksomheder med at forsøge at ekspandere hurtigt på markeder, hvor disse mønstre ikke findes.

Virksomheders organisationsstrukturer varierer fra land til land, men de mest succesrige virksomheder er dem, som miljøet giver dem kilder til konkurrencefordel.

For eksempel vil den arbejdspolitik, som en regering følger, også bestemme forholdet mellem arbejdstagere og virksomheden og vice versa. Afslutningsvis er virksomheden en levende organisme, der afhænger af dets miljø for at overleve.

I en virksomhed, men også inden for en nation, etableres mål og mål, der skal nås. For at nå disse mål skal de være i overensstemmelse med de komparative fordele, de har til rådighed.

De mål, der er sat, skal være realistiske og opnåelige, og ledelsen skal tage ansvaret for at motivere alle dele af virksomheden, så disse mål nås. Hvilket fører til det punkt i strategien, der skal være klar, og kommunikationen skal strømme, inden for virksomheden selv

Føjet til Porter's Diamond

På trods af det faktum, at Porters originale diamantteori var centreret om fire søjler. Nylige undersøgelser tilføjer yderligere to egenskaber, der kunne inkluderes i undersøgelsen af ​​konkurrencefordel.

regering

Selvom en del er inkluderet i strategien, kan ressourcestyringsmodellen, der pålægges af en regering i et land, direkte påvirke forretningsorganisationen. Det påvirker også gennem donationer og investeringer inden for bestemte områder til innovation og udvikling.

Regeringen favoriserer ikke altid virksomheder ved at investere i R + D + i, selvom det mere end bevist, at det hjælper udviklingen af ​​den nationale økonomi.

Denne egenskab er ikke så hyppig værdi i udviklede lande, da de fleste har demokratiske regeringer til oprettelse af love. Men hvis vores intention er at investere i et udviklingsland, er den politiske situation en stor faktor at tage højde for.

Mange regeringer, der lider af statskup, gennemfører privatisering af virksomheder beliggende på deres område eller ændrer loven efter ønske om at blive et protektionistisk marked for lokal produktion og hjælper ikke udenlandske virksomheder.

Tilfældig

Uanset hvor meget planlægning, der er, er der begivenheder, der ikke er underlagt nogen form for regel eller planlægning. Vi henviser ikke kun til ændringer, for eksempel miljø, der kan føre til en katastrofe for virksomheden.

Vi taler også om den chance, som vi udsættes for med hensyn til vores rivalers handlinger.

Markedet har informationsproblemer, da information fra konkurrerende virksomheder kan være partisk. Chance betyder, at mange rivalers innovationer kan fortryde mange års udvikling, som vi udfører i vores egen virksomhed.

Referencer

1. DUNNING, John H. Internationalizing Porters diamant MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, et al. Måling af konkurrenceevne på virksomhedsniveau inden for Porters Diamond-modelramme. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Symposium for unge forskere: Proceedings. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Industriernes konkurrenceevne baseret på porterens diamantmodel: En empirisk undersøgelse, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. En beredskabsvisning af Porters “generiske strategier.” Akademi for ledelsesanmeldelse, 1988.
5. PORTER, Michael. Porters generiske strategier. Opdateret juni 2007.
6. AKAN, Obasi, et al. Kritisk taktik for implementering af Porters generiske strategier, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Anvendelsen af ​​Porters generiske strategier i den digitale tidsalder: Antagelser, formodninger og forslag.Journal of Management, 2004.