PORTERS VÆRDIKÆDE: AKTIVITETER OG HVAD DEN ER TIL - DUDAS

Den værdikæden Porter er det sæt af aktiviteter, der udføres af en virksomhed, der opererer i en bestemt branche fra indkøb af råvarer til at levere en vare eller tjenesteydelse, der er værdifuldt for markedet.

Porter foreslog en generel værdikæde, som virksomhederne kan bruge til at undersøge alle deres aktiviteter og se, hvordan de er forbundet. At forstå, hvordan en virksomhed skaber værdi og kigge efter måder at tilføje endnu mere værdi på er centrale elementer i udviklingen af en konkurrencedygtig strategi.

Michael Porter analyserede det i sin velkendte bog Konkurrencefordel, der blev udgivet i 1985, hvor han først introducerede begrebet værdikæde. Ideen om værdikæden er baseret på organisationers procesvision. Det handler om at kunne se en produktions- eller servicevirksomhed som et system.

Dette system er sammensat af undersystemer, hver med inputmaterialer, transformationsprocesser og outputprodukter. Inputmaterialer, transformationsprocesser og outputprodukter involverer erhvervelse og forbrug af ressourcer: penge, arbejde, materialer, udstyr, bygninger, jord, administration og forvaltning.

Produkter gennemgår en kæde af aktiviteter i rækkefølge, og som et resultat af hver aktivitet får produktet værdi. Aktivitetskæden giver produkter mere merværdi end summen af merværdien for alle aktiviteter.

Jo mere værdi en organisation skaber, jo mere rentabel kan den være; Og ved at give kunderne mere værdi skaber du en konkurrencefordel.

Aktiviteter

Styrken i Porters værdikæde er, at den fokuserer på systemer, og hvordan input indgår i færdige produkter, med kunden som et centralt punkt i stedet for at se på afdelinger og typer af regnskabsmæssige udgifter.

Ved hjælp af denne fremgangsmåde detaljerede Porter en kæde af aktiviteter, der er fælles for alle virksomheder, og opdeler dem i kerne- og supportaktiviteter.

Virksomheder bruger disse kerne- og understøttende aktiviteter som "byggesten" til at skabe et værdifuldt produkt eller service.

Hovedaktiviteter

De er direkte relateret til produktion, salg, vedligeholdelse og support af et produkt eller en tjeneste. De består af følgende:

Indgående logistik

Det er alle processerne i forbindelse med modtagelse, opbevaring og intern distribution af råvarer. Leverandørforhold er en nøglefaktor i værdiskabelse her.

operationer

Det er transformationsaktiviteter, der ændrer råvarer til produkter, der sælges til kunderne. Her skaber operativsystemer værdi.

Udgående logistik

Disse aktiviteter leverer produktet eller tjenesten til kunden. De er elementer som indsamling, opbevaring og distribution, og kan være interne eller eksterne for organisationen.

Marketing og salg

Det er de processer, der bruges til at overtale kunder til at købe fra virksomheden i stedet for sine konkurrenter. Her er kilder til værdi fordele, som virksomheden tilbyder, og hvor godt det kommunikerer dem.

Service

Det er de aktiviteter, der er forbundet med at opretholde værdien af produktet for kunderne, efter at de er købt.

Support aktiviteter

De yder støtte til de vigtigste aktiviteter. Hver supportaktivitet kan spille roller i forskellige kerneaktiviteter.

Indkøb understøtter f.eks. Operationer med visse aktiviteter, men understøtter også marketing og salg med andre aktiviteter.

Køb

Dette er, hvad virksomheden gør for at få de ressourcer, den har brug for at operere. Det inkluderer at finde leverandører og forhandle de bedste priser.

HR afdeling

Dette er, hvordan en virksomhed rekrutterer, ansætter, træner, motiverer, belønner og beholder sine ansatte. Mennesker er en vigtig kilde til værdi. Virksomheder kan skabe en klar konkurrencefordel med god praksis for menneskelige ressourcer.

Teknologisk udvikling

Det er relateret til styring og behandling af information såvel som til beskyttelsen af en virksomheds videnbase.

De er kilder til værdiskabelse, minimerer omkostninger til informationsteknologi, følger med i teknologiske fremskridt og tager sig af teknisk ekspertise.

Finansiel infrastruktur

De er en virksomheds supportsystemer og de funktioner, der giver den mulighed for at bevare sin daglige drift. Regnskabsmæssig, juridisk og generel ledelse er eksempler på den nødvendige infrastruktur, som virksomhederne kan bruge til deres fordel.

Hvad er det for?

Den måde, hvorpå aktiviteterne i værdikæden udføres, bestemmer deres omkostninger og påvirker deres overskud. Dette værktøj kan hjælpe med at forstå en virksomheds værdikilder.

Værdikæde-tilgangen flyttede sig hurtigt i spidsen for ledelsen som et kraftfuldt analytisk værktøj til strategisk planlægning.

Værdikædekonceptet kan anvendes på både forsyningskæder og hele distributionsnet. At levere en kombination af produkter til slutkunden vil mobilisere forskellige økonomiske faktorer, der hver styrer sin egen værdikæde.

Denne tilgang kan også være et fremragende alternativ til evaluering af virksomheder, når du har offentligt kendte konkurrentdata.

F.eks. Sammenlignes det pågældende firma med en kendt branche; Dette giver dig en bedre idé om dens værdi ved at oprette nyttige korrelationer med downstream-virksomheder.

Værdiersystem

Den lokale synkroniserede interaktion mellem disse lokale værdikæder skaber en udvidet værdikæde, sommetider global i omfang. Porter kalder dette store sammenkoblede system af værdikæder for "værdisystemet."

Et værdisystem inkluderer værdikæden for en virksomheds leverandør, den af virksomheden selv, distributionskanalernes og virksomhedens købere.

At fange den værdi, der genereres langs kæden, er den nye tilgang, som mange ledelsesstrateger tager. For eksempel kan en producent kræve, at dens leverandører af dele er placeret tæt på sit monteringsanlæg for at minimere transportomkostningerne.

Ved at udnytte bottom-up og bottom-up information, der strømmer langs værdikæden, kan virksomheder forsøge at omgå mellemmændene, skabe nye forretningsmodeller eller skabe forbedringer i deres værdisystem.

Brug sammen med andre modeller

Efter at værdien er blevet analyseret og de medvirkende dele af virksomheden er identificeret, kan andre modeller bruges ved siden af værdikæden til at vurdere, hvordan disse områder kan forbedres.

For eksempel kan en SWOT-analyse bruges i aktiviteten 'Udgående logistik' til at forstå, hvad dine styrker og svagheder er, og hvilke muligheder der kan være for at forbedre dette område eller identificere trusler mod, hvad der kan være en kritisk del af virksomheden. værdien af leveringssystemet.

Ligeledes kan andre modeller bruges til at evaluere ydeevne, risiko, markedspotentiale, miljøaffald blandt andre aspekter.

Analyse af værdikæden

Denne analyse forbinder systemer og aktiviteter sammen og viser den effekt dette har på omkostninger og fordele. Præciserer, hvor kilderne til værdi og tab kan findes i organisationen.

Der er fire grundlæggende trin, der skal følges, hvis værdikæden skal bruges som analysemodel.

Trin et: etablere underaktiviteterne for hver aktivitet

Det bestemmes, hvilke definerede underaktiviteter genererer værdi for hver hovedaktivitet. Der er tre forskellige typer underaktiviteter:

Direkte subaktiviteter genererer værdi alene. F.eks. Inkluderer en underaktivitet i en bogudgiver salgs- og marketingunderaktivitet opkald til boghandlere, reklame og salg online.

Indirekte subaktiviteter gør det muligt for direkte subaktiviteter at køre uden problemer. I bogudgiverens salgsaktiviteter og underaktiviteter inkluderer indirekte underaktiviteter styring af salgsteamet og vedligeholdelse af kundeposter.

Underaktiviteter med kvalitetssikring sikrer, at både direkte og indirekte underaktiviteter opfylder de nødvendige standarder.

For bogudgiverens salgsaktivitet og marketingaktivitet kan dette være korrekturlæsning og annonceredigering.

Trin to: identificer underaktiviteter for hver støtteaktivitet

Underaktiviteterne, der skaber værdi i hver hovedaktivitet, bestemmes for hver af supportaktiviteterne.

Overvej for eksempel, hvordan personaleledelse tilføjer værdi til operationer, indgående logistik, marketing og salg osv. Som i trin 1 søges indirekte, direkte og kvalitetssubaktiviteter.

Derefter identificeres de forskellige værdiskabende underaktiviteter i virksomhedens infrastruktur. Disse vil generelt have tværfunktionel karakter snarere end specifikke for hver hovedaktivitet.

Trin tre: identificer linkene

Der findes links mellem de underaktiviteter, der er identificeret. Det vil tage tid, selvom links er nøglen til at øge konkurrencefordel inden for værdikæderammen.

Som et eksempel er der et link fra salgsteamtræning (HR-subaktivitet) til salgsmængde. Der er en anden forbindelse mellem ordretid og frustrerede kundetelefonopkald, der venter på deres forsendelser.

Trin fire: se efter muligheder for at øge værdien

Hver af de underaktiviteter og links, der er identificeret, gennemgås, og det overvejes, hvordan de kan optimeres, så den værdi, der tilbydes kunderne, er størst mulig.

Dette er kvantitative og kvalitative underaktiviteter, der til sidst kan bidrage til at øge kundebasen, konkurrencefordel og rentabilitet.

Referencer

Mind Tools (2018). Porters værdikæde, forståelse af, hvordan værdi oprettes i organisationer. Taget fra: mindtools.com.
IfM Management Technology Policy (2016). Porter's værdikæde. Taget fra: ifm.eng.cam.ac.uk.
Wikipedia, gratis encyklopædi (2018). Værdikæde. Taget fra: en.wikipedia.org.
Hitesh Bhasin (2017). Porter's værdikæde - Porter's værdikæde. Marketing91. Taget fra: marketing91.com.
Van Vliet (2010). Porter's værdikæde-analyse. ToolsHero. Taget fra: toolshero.com.

PORTERS VÆRDIKÆDE: AKTIVITETER OG HVAD DEN ER TIL - DUDAS - 2025