ORGANISATIONSSTRUKTUR: KARAKTERISTIKA, TYPER OG ELEMENTER - DUDAS - 2025

En organisationsstruktur eller organisationsmodel er en, der definerer en virksomhed gennem dens referenceramme, som inkluderer linjer med autoritet, kommunikation, pligter og ressourcefordeling. Bestemmer, hvordan aktiviteterne (tildeling af opgaver, koordinering og overvågning) er rettet mod at nå målene.

Organisationer skal være effektive, fleksible og innovative for at opnå en bæredygtig konkurrencefordel. Organisationsstruktur kan også betragtes som det visningsvindue eller det perspektiv, som enkeltpersoner ser på deres organisation og dets miljø.

En organisation kan struktureres på mange forskellige måder, afhængigt af dens mål. Strukturen i en organisation bestemmer måder, hvorpå den vil fungere og fungere. Den organisatoriske model tillader eksplicit tildeling af ansvar for udførelsen af ​​forskellige funktioner og processer til forskellige enheder.

Disse enheder kan være en afdeling, en afdeling, et arbejdsteam eller et individ. Organisationsstruktur påvirker organisatoriske handlinger og giver den platform, hvorpå standardiserede opgaver og driftsprocedurer hviler.

Ligeledes bestemmer det, hvilke enkeltpersoner der kan deltage i beslutningsprocesserne, og i hvilket omfang deres synspunkter vil forme de handlinger, der skal udføres af organisationen. Denne model er drevet af organisationens mål og fungerer som den kontekst, hvor processer fungerer og driver forretning.

Den ideelle model afhænger af virksomhedens art og de udfordringer, den står overfor. Til gengæld bestemmer modellen antallet af ansatte, der kræves, og det krævede kompetencesæt. Virksomhedsledere gennemgår regelmæssigt organisationsmodellen for at sikre, at den understøtter deres strategiske mål og mission.

De sørger også for, at processerne lever op til branchens standarder. De kontrollerer, at det er i overensstemmelse med arbejdskraft, sikkerhed, sundhed og andre krav.

Generelle karakteristika

For at fungere effektivt har et firma brug for et formelt beslutnings-, kommunikations- og opgaveudførelsessystem, der er i overensstemmelse med virksomhedens behov.

Defineret og dokumenteret struktur

Hver virksomhedsstruktur skal have en fastlagt ramme, der definerer hierarkiet. Strukturen skal klart definere hvert job og udtrykkeligt angive funktionen af ​​det job, omfanget og den øverste ledelse, som rollen vedrører.

Det skal være veldokumenteret og let tilgængeligt for alle ansatte, for at undgå, at folk bliver forvirrede over deres opgaver og roller eller bruger tid på opgaver, der er uden for deres rækkevidde.

Meddelelse

En god organisationsstruktur vil have et kommunikationshierarki på plads, der bestemmer, hvordan personalet kommunikerer med hinanden i forskellige situationer.

Den vil beskrive, hvordan opgaver delegeres og kommunikeres til medarbejderne, hvordan medarbejdere holder ledelsen opdateret om opgaver, og hvordan de rapporterer eller arkiverer klager over problemer.

En ideel kommunikationsstruktur har en dokumenteret kommandokæde, der hjælper medarbejderne i deres daglige interaktion.

En klar kommunikationsstruktur tillader ledelse at forbedre interaktioner i virksomheden.

Klar syn

Enhver virksomhed skal have en vision. Det tjener som fundament for fastlæggelse af virksomhedens mål og målsætninger.

Du skal klart definere, hvad du står for, hvad du vil opnå og dine moralske og etiske grænser. Visionen skal være kortfattet og give retning for virksomheden. Organisationsstrukturen skal oprettes baseret på virksomhedens vision.

departmentalization

Departmentalization specificerer den måde, hvorpå et firma grupperer forskellige fragmenter af sin organisation. For eksempel grupperer en funktionel organisationsmodel job efter funktion, såsom salg, marketing, fremstilling og kundeservice.

En opdelingsorganisation er grupperet efter geografi, såsom en østlig og vestlig region. Andre former for afdelinger inkluderer afdelingen efter kunde, produkt eller marked.

Job specialisering

Arbejdsspecialisering, også kendt som arbejdsdeling, er det niveau, på hvilket specifikke opgaver inden for en virksomhed er opdelt i individuelle job.

Når jobspecialisering er omfattende, kan en virksomhed tildele en person en opgave som en del af et større projekt. Denne type miljø skaber ofte mindre og mere gentagne opgaver.

Myndighedshierarki

Også kaldet kommandokæde, det henviser til en organisations autoritetslinje, der specificerer, hvem der rapporterer til hvem.

I forhold til myndighedens hierarki er kontrolområdet. Henviser til antallet af afhængige, som ledere har autoritet over.

Centralisering og decentralisering

Decentraliserede organisationsstrukturer spreder beslutningsansvaret over for ledere på lavere niveau og nogle ikke-ledelsesmæssige medarbejdere.

På den anden side holder en centraliseret organisationsmodel kontrol og beslutningsansvar nær toppen af ​​virksomheden.

Hvorvidt en organisation er centraliseret eller decentraliseret kan dog afhænge af forskellige elementer, f.eks. Antallet af hierarkiske niveauer, som virksomheden har, eller i hvilken grad en virksomhed er geografisk spredt.

typer

Enkel eller forretningsorganisation

En simpel organisation har en fleksibel organisationsstruktur, generelt drevet af iværksættere med en iværksættertankegang. Opstartsfirmaer, der administreres af deres ejere, eksemplificerer denne type organisation.

Idealer, energi og fremadstormende entusiasme er styrker. Mulige ulemper eller risici er at have en begrænset struktur, dårlig disciplin i opgaven, ineffektivitet i ledelseskontrol, hvis der ikke er nogen vægt på at definere arbejdsprocesser.

Denne type organisation har en enkel og flad struktur. Det består af en stor enhed med en eller få ledere. Organisationen er relativt uformel og ustruktureret.

Når store virksomheder står over for fjendtlige forhold, kan de vende tilbage til denne struktur for at opretholde en stram kontrol fra toppen.

Efterhånden som organisationer vokser, kan denne struktur dog være utilstrækkelig, da beslutningstagere kan blive så overvældede, at de begynder at tage dårlige beslutninger.

Organisering af maskiner (bureaukratisk)

Henry Mintzberg kaldte en meget bureaukratisk organisation en "maskine". Regeringskontorer og andre typer store selskaber legemliggør denne stil.

Organiseringen af ​​maskiner er defineret ved dens standardisering. Arbejdet er stærkt formaliseret, der er mange procedurer, beslutningstagningen er centraliseret, og opgaver er grupperet af funktionelle afdelinger.

Jobbet er klart defineret; der er en formel planlægningsproces med budgetter og revisioner, og procedurer gennemgås regelmæssigt for at verificere deres effektivitet.

Alle funktionelle linjer stiger til toppen, så topledere kan bevare centraliseret kontrol. Disse organisationer kan være meget effektive.

Professionel organisation

Den professionelle organisationstype har et lignende niveau af bureaukrati som maskintypen. Det er dog kendetegnet ved en høj grad af faglig viden.

Disse teknisk uddannede arbejdstagere har ofte specialiserede færdigheder og autonomi i deres arbejde. Dette muliggør en mere decentral beslutningstagning end den, der hersker i typen af ​​maskiner.

Den vigtigste forskel med maskinorganisationer er, at professionelle organisationer er afhængige af højtuddannede fagfolk, der kræver kontrol over deres eget arbejde.

Denne struktur er typisk, når organisationen indeholder et stort antal videnarbejdere. Derfor er det almindeligt på steder som universiteter, regnskabsfirmaer og advokatfirmaer.

Den klare ulempe ved den professionelle struktur er den manglende kontrol, som topledere kan have, fordi autoritet og magt er fordelt gennem hierarkiet.

Divisionsorganisation

En opdelingsstruktur er almindelig i store virksomheder med flere forretningsenheder. Virksomheder opdeler deres forretninger og produkter i afdelinger for at fremme specifik styring af hver afdeling.

Centraliseret kontrol er almindelig i dette format, hvor divisionsdirektører fører tilsyn med alle facetter af arbejdet inden for deres respektive afdelinger.

Denne type struktur findes i store, modne organisationer, der har en række mærker, producerer en bred vifte af produkter eller fungerer i forskellige geografiske regioner.

Den vigtigste fordel ved en opdelingsstruktur er, at det giver linjeledere mulighed for at have mere kontrol og ansvar end i en maskinstruktur.

Med decentral beslutningstagning kan øverste centrale ledelse fokusere på "globale" strategiske planer.

En stor svaghed er overlapning af ressourcer og aktiviteter, der ledsager en opdelingsstruktur. Endvidere kan divisioner have en tendens til at komme i konflikt, fordi hver af dem er nødt til at konkurrere om de begrænsede ressourcer, der er tildelt af hovedkvarteret.

Innovativ organisation ("adhokrati")

I nye brancher er virksomheder nødt til at innovere og fungere ad ad hoc for at overleve. Den klare fordel ved adhocracies er, at de opretholder en kernetalentpool. Mennesker kan til enhver tid blive trukket fra denne gruppe for at løse problemer og arbejde på en yderst fleksibel måde.

Arbejdstagere flytter ofte fra team til team, når projekterne er afsluttet og nye projekter udvikles. Adhocracies kan reagere hurtigt på forandringer og samle kvalificerede eksperter, der er i stand til at tackle nye udfordringer.

Der kan være mange konflikter, når magt og autoritet er tvetydige. At skulle tackle sådanne hurtige ændringer er stressende for arbejderne, hvilket gør det vanskeligt at finde og fastholde talent.

elementer

Henry Mintzberg præsenterede i sin bog The Structure of Organisations dette diagram som en måde at forklare, hvad en organisation gør:

Disse elementers relative indflydelse på hinanden har en betydelig indflydelse på organisationens art. Mintzberg siger, at hvert element vil have et foretrukket koordinationsmiddel.

For eksempel vil den strategiske spids forsøge at koordinere gennem direkte overvågning og vil være særlig vigtig i mindre organisationer med enklere strukturer.

Den midterste linje vil forsøge at standardisere resultaterne, mens teknostrukturen vil forsøge at standardisere arbejdsprocesserne. Betjeningskernen vil forsøge at standardisere færdigheder.

Mintzbergs organisationsmodel illustrerer også et vigtigt princip i organisationsstrukturen: adskillelse af ledelse og administration.

På grund af denne adskillelse er de mennesker, der beslutter organisationens mission og generelle retning (medmindre det er en meget lille organisation), forskellige fra dem, der administrerer implementeringen af ​​planerne og den efterfølgende kontrol med operationerne for at sikre, at målene nås..

Mintzberg-organisationsmodellen, også kaldet Mintzberg-organisationens fem-element-model, opdeler virksomheden i følgende grundelementer:

Strategisk toppunkt

Øverst i organisationen er der en strategisk spids, hvis mål er at sikre, at organisationen udfører sin mission og styrer forholdet til sit miljø.

Topledelse (den strategiske spids) vil etablere langsigtede organisatoriske strategier og politikker, gennem hvilke mål vil blive nået.

De mennesker, der udgør spidsen - for eksempel administrerende direktør - er ansvarlige overfor ejere, regeringsorganer, fagforeninger, samfund osv.

Mellemlinie

Under spidsen er midtlinjen, som er en gruppe mellemledere, der er ansvarlige for at oversætte de overordnede strategiske mål og planer for den strategiske toppunkt til detaljerede operationelle handlingsplaner.

Disse operationelle handlingsplaner vil blive udført af arbejdstagere, der specificerer ledelsesansvar for bestemte opgaver, og hvordan ressourcerne skal fordeles.

Disse mellemledere er også ansvarlige for at føre tilsyn med aktiviteter og tage skridt til at sikre, at ressourcer bruges effektivt og effektivt til at nå organisationens mål.

teknostruktur

Når organisationer vokser og bliver mere komplekse, udvikler de en separat gruppe af mennesker, der er interesseret i den bedste måde at gøre et job på.

De specificerer exit-kriterier (f.eks. Kvalitetsstandarder) og sikrer, at personalet har passende færdigheder (organiserer træningsprogrammer). Denne gruppe af analytikere nævnes af Mintzberg som teknostrukturen.

Teknostrukturen består af nøglepersoner og teams, der arbejder i funktioner som menneskelige ressourcer, træning, økonomi og planlægning.

Mintzberg siger, at der er flere roller her. Analytikere beslutter de bedste måder at få job udført og søger at standardisere færdigheder. Planlæggere beslutter produkterne og definerer kvalitetskravene.

Hjælpepersonale

Organisationen tilføjer også andre administrative funktioner, der leverer tjenester; for eksempel juridisk rådgivning, PR, cafeteria osv. Disse er supportpersonalet.

Supportpersonale arbejder i funktioner som forskning og udvikling, public relations og juridiske tjenester. Dets produkter bidrager ikke direkte til kerneformålene i organisationen, men dens aktiviteter bidrager til effektivitet og effektivitet af den strategiske spids, midtlinjen og den operationelle kerne.

Driftsmæssig kerne

Endelig er bunden af ​​organisationen den operationelle kerne. Dette er de mennesker, der udfører det grundlæggende arbejde med at fremstille produkterne eller levere tjenesterne.

Referencer

1. Diane Chinn (2018). Hvad er en organisatorisk model? Small Business - Chron. Taget fra: smallbusiness.chron.com.
2. Rick Suttle (2018). Modeller af organisatorisk struktur. Small Business - Chron. Taget fra: smallbusiness.chron.com.
3. Wikipedia, gratis encyklopædi (2018). Organisationsstruktur. Taget fra: en.wikipedia.org.
4. Erik Devaney (2018). Fordele og ulemper ved 7 populære organisationsstrukturer. Hubspot. Taget fra: blog.hubspot.com.
5. Mind Tools Content Team (2018). Mintzbergs organisatoriske konfigurationer. Mind Tools. Taget fra: mindtools.com.
6. Open Learn (2016). Hvad er Mintzbergs fem komponenter i en organisation? Guide til et minut. Taget fra: open.edu.
7. Neil Kokemuller (2018). Mintzbergs fem typer organisationsstruktur. Small Business - Chron. smallbusiness.chron.com.
8. Acca (2016). MINTZBERGS TEORI OM ORGANISATIONER. Acca Tænk foran. Taget fra: accaglobal.com.
9. Matthew Schieltz (2018). Former og karakteristika ved en organisationsstruktur. Small Business - Chron. smallbusiness.chron.com.