ORGANISATIONSKONFLIKT: TYPER, STADIER OG EKSEMPEL - JOB - 2024

Den organisatoriske konflikt er en tilstand af uenighed blandt medlemmer af en organisation produkt uenigheder, reelle eller oplevede, relateret til de behov, værdier, ressourcer eller interesser. Tidligere blev disse situationer betragtet som negative i alle deres aspekter.

På nuværende tidspunkt analyseres organisationskonflikt som en del af en normal og næsten uundgåelig proces, da de involverede parter har en betydelig psykosocial byrde. Denne konflikt kan blive en relevant kilde til muligheder for personlig og organisatorisk vækst, så længe den styres effektivt.

Hvis der ikke er nogen løsning, kan det betyde totalt kaos i virksomheden, hvilket kan udløse alvorlige konsekvenser i det. Under ingen omstændigheder bør en konfliktløs situation ignoreres, da det vil forøge problemet med konsekvensen af ​​at have negativ indflydelse på organisationens resultater.

Derfor er det vigtigt at identificere årsagerne, der genererer det, og de mennesker, der er involveret, hvilket gør det muligt at planlægge strategierne for at følge dem og løse det.

Typer og deres årsager

intrapersonel

Når det synspunkt, som arbejdstageren har på en situation, adskiller sig fra virksomhedens vision. Årsagsfaktorerne kan komme inden i den involverede person (tro, værdier, personlige eller familiesituationer) eller fra miljøet.

Arbejdstageren kan vise uinteresse for visse tildelte aktiviteter på grund af at være i modstrid med hans personlige vision. Dette kan blive et problem, da du viser modstand mod at være en del af arbejdsteamet.

interpersonel

De forekommer mellem to mennesker, der arbejder i organisationen, fordi de har forskellige synspunkter på den samme tanke, mål eller emne.

Det kan forekomme mellem lige eller mellem chefer og underordnede, og folk fra den samme gruppe eller fra forskellige grupper kan være involveret.

De opstår af forskellige årsager: personlighed eller stil forskelle, personlige eller familiære problemer, endda organisatoriske faktorer som ledelse, ledelse og budget.

koncernintern

De vises inden for den samme gruppe og kan genereres af flere årsager. Et eksempel kan være forholdet mellem de gamle medlemmer og den nye arbejdstager, hvilket skaber en uoverensstemmelse mellem arbejdstagerens forventning om, hvordan han skal behandles og den virkelighed, han eller hun opfatter.

Årsager som dårlig kommunikation, intern konkurrence, forskelle i værdier og interesser, knappe ressourcer og personlighedskonflikter spiller også en rolle.

Intergroup

Det vises mellem to eller flere grupper i den samme organisation og kan tilskrives forskellene i prioriteringerne for hvert arbejdsteam, adgang til begrænsede ressourcer, den kontrol, som visse grupper ønsker at udøve over andre osv.

Her kan der forekomme en vandret spænding på grund af konkurrence mellem funktioner; for eksempel salgsafdelingen vs. produktionen. Der kan også være en lodret spænding på grund af konkurrence mellem hierarkiske niveauer; for eksempel den administrative ledelse mod kontorlederen.

Generelle årsager

Rolle sammenstød

Det henviser til, når et individ har flere roller i organisationen, eller når de ikke er veldefinerede. Hvis det ikke er klart, hvem der er ansvarlig for en opgave eller et projekt, skaber det en konflikt.

Aggressiv eller passiv opførsel

Denne type adfærd er skadelig for gruppen, da den kan skabe et fjendtligt miljø og annullere ethvert forsøg på teamwork.

Kontorromance

Påstande om favoritisme kan opstå, især hvis det er et forhold mellem en overordnet og hans medarbejder.

Mangel på kilder

Utilstrækkelige ressourcer som tid, penge og materialer kan fremme konflikt, da medlemmer af virksomheden konkurrerer med hinanden for at få dem.

Kommunikationsinterferens

Når en medarbejder kræver oplysninger fra en anden, og han ikke reagerer tilstrækkeligt, genereres upålidelige oplysninger.

Generelle stadier

Latent konflikt

På dette stadium er der faktorer, der potentielt kan blive triggere til en konflikt.

Mennesker har forskellige ideer, værdier, personligheder og behov, som kan skabe situationer, hvor andre er uenige. Dette i sig selv er ikke et problem, medmindre der opstår en tvist om at afsløre disse forskelle.

emergent

På dette stadium begynder konflikten at indgå, da de involverede parter erkender, at de er forskellige i meninger om et givet spørgsmål, hvilket skaber spænding og uenighed.

Klatring

Hvis de involverede parter ikke er i stand til at nå en løsning, kan konflikten eskalere og intensiveres. Dette kan tiltrække flere mennesker og involvere dem, øge spændingen, skabe fraktioner på den ene eller den anden side.

stagnation

I denne fase er konfrontationen kommet ud af kontrol til det punkt, at ingen af ​​deltagerne er villige til at slå sig ned fra deres positioner, og hver side insisterer på, at deres tro er korrekt.

Forhandling

På et tidspunkt i processen er en eller flere af de involverede i konflikten klar over behovet for at finde en vej ud. I denne fase begynder parterne at forhandle og overveje at finde en løsning.

Løsning

Efter at have lytter til de involverede personers synspunkter, kan deltagerne undertiden komme til en løsning på det problem, de står overfor.

Afstemning

Hvis parterne når en løsning, er det nødvendigt at reparere forhold, der kan være blevet beskadiget under konflikten.

Eksempel

Marta er en fremragende analytiker, der arbejder i indkøbsområdet i en fremstillingsvirksomhed under ordrer fra afdelingslederen.

Da han begyndte at arbejde, observerede han, at resten af ​​personalet ikke fulgte arbejdsreglerne, hvilket generede ham, fordi det forhindrede ham i at udføre sit job effektivt.

Derudover gav ejerens kone hendes mening og blandede sig i hans arbejde, skønt hun ikke arbejdede for virksomheden. Først havde hun gode professionelle forbindelser med sin chef, men senere blev de anstrengt, fordi hun klagede over indblanding fra ejeren af ​​virksomheden.

På et møde kunne Marta ikke kontrollere sig selv og havde et stærkt argument med sin chef; dette ubehagelige miljø er blevet mere og mere akut. Hun føler, at hendes arbejde ikke værdsættes eller anerkendes, og derfor føler hun sig ikke sikker på at fortsætte i virksomheden.

Al denne situation får ham til at have et konfliktfuldt billede både med sin chef og med virksomhedens ejere.

Konfliktløsning

I betragtning af denne mellempersonlige konflikt beslutter ejeren og personalelederen at gribe ind. De organiserer strategier, der er fokuseret på selvværd, diagrammer på arbejdsområdet, definition af roller og ansvar og assertiv kommunikation.

Marta lærer at udvikle assertiv opførsel og kommunikere effektivt. Du lærer også at sætte grænser.

I den afdeling, der arbejder, findes der allerede et organisationskort, hvor hver position med sine respektive roller er godt specificeret. Argumenterne er faldet markant, og arbejdsmiljøet er ophørt med at være fjendtligt.

Referencer

1. Wikipedia (2018). Organisationskonflikt. Taget fra: en.wikipedia.org.
2. Business Jargons (2018). Organisationskonflikt. Taget fra: businessjargons.com.
3. George N. Root (2018). Årsager til organisatorisk konflikt. Smallbusiness - Chron. Taget fra: smallbusiness.chron.com.
4. Ruth Mayhew (2018). Typer af organisationskonflikt. Taget fra bizfluent.com.
5. Ebrary (2018). Faser i konflikt (eller) konfliktproces. Taget fra: ebrary.net.
6. Miranda Brookins (2018). Otte konfliktstrin. Smallbusiness - Chron. Taget fra: smallbusiness.chron.com.