KVALITETSKULTUR: EGENSKABER, UDVIKLING OG EKSEMPEL - JOB - 2024

En kvalitetskultur er et miljø, hvor medarbejderne ikke kun følger kvalitetsretningslinjer, men også ser andre konsekvent, tager kvalitetsfokuseret handling, lytter til andre snakker om kvalitet og føler kvalitet i deres køl. rundt om.

Med reduktion af geografiske barrierer og presset om at konkurrere på den globale markedsplads er operationel ekspertise blevet en nødvendighed for virksomheder at forblive globalt konkurrenceprægede.

Kilde: pixabay.com

Kvalitetskultur lægger naturligt vægt på kontinuerlig procesforbedring og resulterer i en sund arbejdsplads, tilfredse kunder og en rentabel og voksende virksomhed.

Hvordan kan du dog sikre dig, at alle ansatte er fokuseret på at levere et produkt eller en service af høj kvalitet?

Fundamentals

Grundlaget for enhver kvalitetsforbedring er at udvikle en kvalitetskultur i organisationen, der inkorporerer den i hele virksomheden. En kultur med fokus på kvalitet skaber et sundt arbejdsmiljø og skaber også tilfredse kunder.

I en sund virksomhedskultur forenes det, der er godt for virksomheden, og hvad der er godt for kunden, og bliver drivkraften bag, hvad alle gør.

Kvalitetskulturen begynder med en ledelse, der forstår og tror på implikationerne af systemvisionen, og kender behovet for at betjene kunder for at få succes.

Resultatet af denne forståelse er en kultur, hvor et positivt indre miljø går hånd i hånd med at skabe tilfredse kunder.

egenskaber

Der opnås en kvalitetskultur, når alle interessenter, fra topledelse til græsrodsarbejder, problemfrit integrerer forbedringer i deres daglige aktiviteter.

Tilstrækkelige systemer og strukturer

Det er vigtigt at have tilstrækkelige systemer og strukturer til at understøtte kvalitetsforbedringer. Processerne skal etableres med klare ydelseskriterier fokuseret på klienten. Det betyder:

- Har en solid kommandostruktur, der driver kvalitetsinitiativer og således sikrer, at organisationen er ansvarlig for at nå målene.

- Sørg for, at dataene analyseres og rapporteres effektivt.

- Brug dataene til at provocere beslutningstagning og forbedringer.

Kvalitet går ind for ledere

Ledernes engagement er motoren i en kvalitetskultur. Derfor skal ledere være tydeligt synlige og faste i deres støtte til at forbedre kvaliteten. Det betyder:

- Proaktivt give alle de nødvendige ressourcer til at opretholde kvalitetskulturen.

- tydeligt formulere virksomhedens vision og værdier.

- Anerkend indsatsen for at forbedre kvaliteten med et belønningssystem.

Uddannede medarbejdere

- Personale skal uddannes til at integrere kvalitetsforbedringer i deres daglige arbejde. Dette betyder at støtte forandring og stå overfor tradition.

- Medarbejderne skal være sikre på at indføre kvalitetsforbedringer relateret til deres roller.

- Der skal være åben og ærlig kommunikation på alle niveauer.

- Medarbejdere skal kunne evaluere deres egen præstation.

Kundecentrisk betjening

- Kundernes behov og værdier er vigtige for beslutningstagning og til daglig drift.

- Medarbejdere skal opfatte, at organisationen virkelig er kundeorienteret.

- Virksomheden skal ses udefra, at det er fokuseret på klienten i den forstand, at det ikke kun lever op til deres forventninger, men normalt overstiger dem.

Teamwork er normen

Alt personale skal forstå, hvorfor kvalitet er vigtig og arbejde sammen om at løse problemer. Det betyder:

- Hold skal møde rutinemæssigt for at udveksle ideer, gennemføre projekter med kvalitetsforbedring og dele erfaringer.

- Projekthold, der har til opgave at forbedre kvaliteten, skal bestå af dygtige mennesker.

Kontinuerlig forbedring er et faktum

Organisationen må aldrig være tilfreds med sin operationelle præstation, men skal konstant stræbe efter at være bedre.

Medarbejdere skal rutinemæssigt bruge kvalitetsforbedringsværktøjer og metoder til at løse problemer og levere forbedringer.

Hvordan udvikler du en kvalitetskultur?

At udvikle en kultur af kvalitet kræver bæredygtige vaner, der giver en platform for langsigtet forandring.

Gå og chat om kvalitet

Ændring er kun mulig, når ledere deltager på alle niveauer og viser konsekvent kvalitetsprincipper i handling. Dette betyder, at ledere skal:

- Gør hyppige og meget synlige optrædener på plantegulvet.

- Vær nysgerrig og deltag uden forudgående diskussioner om kvalitet.

- Rul ærmerne op for at hjælpe, når det er nødvendigt.

- Undgå handlinger, der sætter omkostninger, produktion eller tidsplan over kvaliteten. Hvis det siges, at kvalitet er den højeste prioritet, men ledelsen angiver andet, går troværdigheden tabt.

Gør alles alles job

Umodne kvalitetskulturer isolerer kvaliteten og nedbryder den kun til gejstligt arbejde. Ældre virksomheder involverer tværfunktionelle teams i kvalitetsforbedringer, idet de anerkender, at kvalitet påvirker alle forretningsområder.

Et godt eksempel er implementering af et lagdelt procesrevisionsprogram. Dette involverer ofte at kontrollere højrisikoprocesser og undgå defekter gennem flere lag af verifikation.

Disse audits udføres på alle niveauer og afdelinger og giver også en struktureret ramme, der giver alle ansvarlige for kvalitet.

Energiver holdet

Ikke alle vil være begejstrede for kvaliteten eller udføre ekstra aktiviteter. Ledere vil dog finde måder at give energi til personale og involvere dem. Strategierne er:

Udnyt konkurrenceånd

I stedet for at udtrykke, hvordan kvalitet stimulerer besparelser, skal man drage fordel af menneskers konkurrenceevne.

For eksempel at tale om forvirrende konkurrence eller om at forhindre virksomheden i at undlade at lancere et produkt.

Del forventninger og resultater

Alle burde kende deres rolle i forbedring af kvaliteten. På samme måde er de nødt til at se resultaterne.

Månedlige ledelsesrapporter er et nøgleværktøj til at vise medarbejderne, at deres arbejde har en målbar effekt.

Fokus på processer

Der bør kræves en proaktiv tilgang til forebyggelse af problemer i stedet for at slukke ild.

Dette gøres vanskeligt, når kvalitetsfolk kun udfører inspektioner af allerede beskadigede produkter. En kvalitetskultur analyserer også de tidligere processer.

Kontrollering af områder, der er knyttet til kvalitetsproblemer, tilskynder til standardisering af processen og reducerer variationer. Således er denne konsistens et kendetegn for kvalitetskulturen.

Spor og mål

Tid og ressourcer skal investeres i proaktiv gennemgang og måling. Ud over kun at se på omkostningerne ved en fiasko, skal organisationer udvikle indikatorer, der giver hurtig advarsel om problemer.

Når det ses, at førende indikatorer er afvigende, kan der gøres noget, før kunderne påvirkes.

Støtt åbningen

Virksomheder bør ikke gå væk fra problemer. At finde dem, inden de forlader anlægget, er meget bedre end at få kunden til at opdage dem. Det betyder:

Hold dig rolig, når du opdager fejl

Hvis du mister kontrol, vil folk simpelthen skjule problemerne og ikke vise dem.

Involver ledelse

Når ledere deltager i revisioner, viser de en forpligtelse til kvalitet på højeste niveau. Det får folk til at åbne op for deres egne observationer og forslag til forbedring.

Hurtig fejlfinding

Når nogen identificerer et problem, skal det følges op med rettidig afhjælpning. Ellers har folk ingen interesse i at dele det.

Tilskynde til innovation

Virksomheder, der behandler kvalitet som en omkostning snarere end en investering, ser øre, mens de mister mange penge.

Modne kvalitetskulturer giver dine arbejdsteams tid og budget til at gennemføre kvalitetsforbedringsprojekter.

Modne virksomheder belønner disse succeser med anerkendelse og endda monetære incitamenter.

Når medarbejderne har initiativ til at investere deres energi i disse projekter, kan det sikres, at kulturkvaliteten fungerer.

Eksempel

Kvalitetskultur henviser til hele organisationens bevidsthed, engagement, holdning og adfærd med hensyn til kvalitet. Virksomhedsledelse skal kommunikere effektivt og, endnu vigtigere, demonstrere, at kvalitet er en iboende værdi af organisationen.

Dette er tilfældet med Toyota-virksomheden, det klassiske eksempel på en kvalitetskultur. Alle i organisationen accepterede deres ansvar for kvalitet. Dette blev formidlet og demonstreret på alle niveauer i organisationen.

Ændring af mål

I 1990'erne ændrede virksomhedens mål imidlertid sig. Hans første prioritet blev vækst. Hans nye mål: at blive den største bilfirma i verden.

Denne ændring betød, at medarbejderne ikke fokuserede på kvalitet som før, og mangler blev uopdaget eller underrapporteret, hvilket i sidste ende resulterede i tilbagekaldelse af 9 millioner køretøjer i 2009, hvilket kostede milliarder af dollars.

Toyota's vækstkultur erstattede kvalitet i første omgang og derfor kulturen for kontinuerlig forbedring.

Toyota korrigerede imidlertid og er ikke alene i sin kamp for en kvalitetskultur. I nutidens økonomi forventes alle at gøre mere med mindre, hvilket kan virke diametralt i modsætning til hvad en kvalitetskultur skal være, men ikke er.

Organisationer, der tager kvalitet først ved at sætte kunden først og stræbe efter kontinuerlig forbedring, vil være i stand til at gøre mere med mindre, mens de leverer kvalitet.

Referencer

1. Eric Stoop (2017). 7 vaner med en moden kvalitetskultur. Beacon kvalitet. Taget fra: beaconquality.com.
2. Shady El Safty (2012). Fem essentielle ingredienser til en kvalitetskultur. PEX. Fra: processexcellencenetwork.com.
3. Emily Hill (2018). 6 kritiske byggesten i en kvalitetskultur. Qualsys. Taget fra: quality.eqms.co.uk.
4. Ashwin Srinivasan og Bryan Kurey (2014). Sådan bygger du en kultur af kvalitet for din organisation. Leadership Review. Taget fra: leaderreview.net.
5. Pilgrim (2013). Udformning af en kvalitetskultur. Taget fra: blog.pilgrimquality.com.